GMK Markenstandpunkte.

Vom Autobauer zur Mobilitätsmarke.

Automobilhersteller haben es heute nicht leicht. Seit Jahrzehnten waren sie es gewohnt, ihr Geld mit dem klassischen Geschäftsmodell – Fahrzeuge entwickeln, produzieren und verkaufen – zu verdienen, nun müssen sie ihre Rollen neu definieren. „Mobilität der Zukunft“ ist das Schlagwort der Stunde, das weit mehr verlangt als alternative Antriebsarten oder sparsame Motoren.

Es geht dabei nicht einmal nur um Fortbewegung, sondern um alle denkbaren Möglichkeiten einer meta-mobilen Lebensweise, die unsere Konsumgewohnheiten ebenso wie unsere sozialen Beziehungen umfasst (vgl. Zukunftsinstitut Mobilität). Neo-Mobilität ist nachhaltig, vernetzt und multimodal. Das gilt zuerst für die jüngere Generation und die Metropolen weltweit. Hier wurden die Megatrends unserer Zeit geboren und hier gedeihen sie am besten: Flexibilität wird wichtiger, ebenso Unabhängigkeit und Nachhaltigkeit. Gleichzeitig nimmt das Besitzdenken ab, dem traditionellen Statussymbol Auto laufen urbane Luxuswohnungen, ungewöhnliche Reisen oder Smartphones den Rang ab.

Neo-Mobilität heißt auch Nutzen statt Besitzen

Die Mobilität von morgen wird radikal anders sein als heute! Nutzen statt besitzen – kombinieren statt einseitig festlegen – mobil sein, wenn man es braucht Autokonzerne auf der ganzen Welt nehmen diese Entwicklung sehr ernst. Laut einer Studie von IBM gehen 63 Prozent der Unternehmen davon aus, dass sich der Markt insbesondere durch das Zusammenspiel von Mobilitätsservices der verschiedenen Verkehrsträger stark verändern wird. Es gilt, in Zukunft nicht den Zugang zum Kunden zu verlieren – etwa an die großen Autovermietungen – und damit zum reinen Fahrzeuglieferanten zu degradieren.

Die neuen Mobilitätsangebote der Autobauer folgen im Kern alle dieser Idee. Sie reichen von reinem Car Sharing wie z.B. DriveNow von BMW, Car2Go von Daimler und Quicar von Volkswagen, bis hin zu umfassenderen Konzepten, die neben Automobilen auch andere Fortbewegungsmittel wie das Fahrrad oder öffentliche Verkehrsmittel integrieren. Beispiele hierfür sind Mu von Peugeot oder auch Flinkster, die eigene Car Sharing Marke der Deutschen Bahn.

Bei genauem Hinsehen stellt sich allerdings die Frage, ob die heutigen Angebote wirklich die Bedürfnisse der Zielgruppe treffen. So gestaltet sich die Kombination von verschiedenen Verkehrsmitteln noch recht kompliziert und das Verlassen der zugehörigen Metropole kann durch Strafzahlungen schnell teuer werden. Von uneingeschränkter und vernetzter Flexibilität und Mobilität mag der eine oder andere Kunde sich noch etwas mehr erhoffen. 

Mobilitätsangebote – eine markenstrategische Herausforderung

Mit dem Verkauf von Mobilität stehen die Autobauer vor den immensen Herausforderungen einer lateralen Integration, bei der die Wertschöpfungskette ganz neu definiert werden muss.

In diesem Kontext scheint unter anderem die Frage, wie die neuen Angebote in das Markenportfolio und die Markenarchitektur zu integrieren sind, noch nicht abschließend beantwortet. So ist z.B. Quicar ein Teil der „Think Blue“ Initiative von Volkswagen, während sich Car2Go als rechtlich eigenständiges Unternehmen kommunikativ nicht auf Daimler bezieht.  DriveNow versteht sich als das „Car Sharing Angebot von BMW i, MINI und Sixt“. Schade nur, dass die i Modelle von BMW erst für 2013 angekündigt sind. Besonders erwartungsfreudige Fahrer müssen sich aktuell also noch mit der 1er Baureihe zufrieden geben. Ob das der Glaubwürdigkeit der frischgetauften Marke aus München dient?

Während markenstrategisch noch die farbenfrohe Vielfalt herrscht, präsentieren sich die Marktteilnehmer in den geübten Disziplinen dagegen höchst konform.  Kommuniziert werden sehr ähnliche, generische Botschaften („Unabhängigkeit“, „Flexibilität“ und „Mobilität“). Auch im formalen Erscheinungsbild schafft man es nicht, sich zu unterscheiden. Wie die IAA 2011 zeigte ist „Blau das neue Grün“ und so verwenden die vier größten Anbieter in Deutschland (BMW, Peugeot, Daimler und Volkswagen) einen zum Verwechseln ähnlichen Blauton für ihre Mobilitätsauftritte. Spätestens hier wird der durchgängige Experimentierstatus des Projektes Mobilität deutlich.

Formale Differenzierung? Fehlanzeige!

Mobilitätsversprechen in differenzierendes Markenerlebnis übersetzen

Fazit: „Mobilität togo“ dürfte in Zukunft für viele Autofahrer ein hochinteressantes Versprechen darstellen. Aktuelle Angebote dazu sind aber noch eher unausgereift, generisch und stark limitiert. Was den noch recht jungen Marken erkennbar fehlt, ist inhaltliche und formale Differenzierungskraft, sowie eine klare markenstrategische Positionierung.  

Wer hier als erster den Weg markentechnisch zu Ende denkt und in nachvollziehbare, differenzierende Markenerlebnisse übersetzt, kann heute die Grundlage für Wettbewerbsvorteile in der Zukunft legen. Wir sind gespannt, welcher Automobilhersteller dies zuerst erkennt oder ob – wie schon Tesla – ein „Branchenfremder“ neue Horizonte aufzeigen wird. 

Mathias Weber

Jeden Tag ein bisschen besser.

So lautet das eingängige Markenversprechen der Handelskette REWE. Und „Jeden Tag ein bisschen stärker“ würde wohl am treffendsten die weiter fortschreitende Machtverschiebung zwischen Hersteller- und Handelsmarke beschreiben. Abhängig von der Preislage schnellte der Marktanteil von Handelsmarken im Lebensmitteleinzelhandel in den letzten 10 Jahren auf 20-60% empor.

Mit zunehmender Tendenz sind Handelsmarken heute nicht mehr nur White-Labels, die ohne Werbung und Markenversprechen ihre Daseinsberechtigung im unteren Regalbereich allein über den Preis beziehen. Europäische Nachbarn wie Tesco und Carrefour haben mit „Tesco’s Finest“ und „Carrefour Escapades Gourmandes“ schon vor langem erfolgreich vollzogen, was hierzulande nun REWE mit „Feine Welt“ und REAL mit „REAL Gourmets“ in den hochpreisigeren Kategorien versuchen. Premium Handelsmarken sind die neuen Waffen des Handels. Beflügelt von dem Trend zu einer verantwortungsvolleren und bewussteren Ernährung, kann mit Handelsmarkenangeboten in Premiumkategorien, besonders im Bio- und Frische/Convenience-Bereich, die Aufmerksamkeit und das Wohlwollen der Kunden gewonnen und so zunehmend das Machtgleichgewicht zwischen Händlern und Herstellern verschoben werden. Begleitet von umfangreichen Investitionen in Packaging, Kommunikation und Positionierung der Eigenmarken avanciert das Logo der Einkaufsstätte dabei zu einem Indikator für Vertrauenswürdigkeit und Qualität.

Folglich sind die Zeiten eindeutig vorbei, in denen die Produktion von Handelsmarken ein eher verschwiegenes aber doch sehr angenehmes Zubrot für viele Markenkonzerne war. Seitdem zunehmend B- und C-Artikel im Mittelpreissegment verdrängt werden, hat das Ringen um die Gunst des Verbrauchers und die guten Regalplätze über die gesamte Sortimentsbreite hinweg begonnen. Das äußert sich nicht zuletzt in signifikanten Veränderungen des Kommunikationsverhaltens des Lebensmitteleinzelhandels: Statt tagesaktuellen Preisinformationen in traditionellen Printformaten werden nun die großen Emotionen via TV geweckt. Vom Schweinebauch zum Emotional Branding par excellence! Nicht mehr die reine Preispositionierung zählt, sondern die Gesamtkomposition aus Qualität, Sortiment, Premium-Marken Branding, Einkaufserlebnis und Preis.

Dabei gilt es aber aus Handelssicht, die Bringschuld für die vollmundig angekündigten Markenversprechen nicht zu unterschätzen, denn die beanspruchte „Premium-Glaubwürdigkeit“ muss im gesamten Einkaufserlebnis belegt werden. Versprechen wie „Jeden Tag ein bisschen besser“ schüren Erwartungen beim Verbraucher, die es nun zu erfüllen gilt. Zahlreiche Kundenbewertungen im Internet zeigen, dass dies offenbar noch nicht durchgängig gelingt. So mobilisiert etwa Edeka erboste Kunden in Online-Foren zu Aussagen wie „Edeka – wir lügen Lebensmittel“ oder „Wir lieben Lebensmittel – wir hassen Kunden“. Kritisiert werden unhygienische Supermärkte, abgelaufene Ware, aber vor allem unfreundliches, ungeschultes oder in vielen Fällen nicht vorhandenes Personal.

Fazit: Auch Premium Handelsmarken müssen professionell geführt werden und über die gesamte Markenerlebniskette bei den Kunden punkten. Denn wie für alle Marken gilt, werden grundlegende Markenversprechen nicht ganzheitlich erlebbar, tragen emotionale Kampagnen und relativ teure Premium-Handelsmarken eher negativ zur Imageprofilierung des gesamten Handelshauses bei.

Janett Fruhner und Saskia Diehl

Der Marlboro-Mann wohnt jetzt in Berlin.

Bei Philip Morris ist man anscheinend zu dem Schluss gekommen, dass Cowboy und Wilder Westen nicht mehr der Freiheitsvorstellung des urbanen Twens entsprechen würden. Die alternde Marke Marlboro versucht mit einer neuen Kampagne endlich wieder verstärkt junge Zielgruppen zu erreichen.

Begleitet von dem fragwürdigen Slogan „Be Marlboro“ zeigen die neuen Plakate in Großstädten nun eine zeitgemäßere Abenteuerwelt, die junge, sportliche aber irgendwie gesichtslose Menschen in kargen und rauen Landschaften abbildet. Statt Pferden gibt es jetzt Surfboards, Statt Hüten und Carohemden lässige Jeans, Timberlands und Funktionsjacken. Auch die unverkennbare Marlboro-Schrift ist einem modern anmutendem rundlichen Font geweichen. Man passt sich an.

Unbestritten war ein Facelift der Marke Marlboro mehr als überfällig, um angesichts des zunehmend härter werdenden kommunikativen Wettbewerbs der Tabakmarken um junge Zielgruppen zu bestehen. Dabei liegt aus Marketeer-Sicht die Entwicklung der etablierten Lagerfeuerromantik hin zum modernen, freiheitsliebenden Funsport- und Großstadt-Cowboy natürlich nahe. Unter strategischen Gesichtspunkten ist die damit verbundene, völlig abrupte Verabschiedung von (inhaltlich wie visuell) starken und über viele Jahre gelernten Markencodes aber mehr als kritisch zu sehen!

Denn, der bloße Austausch der alten durch eine vermeintlich neue, junge Erlebniswelt mutet dabei allzu überhastet, ja aktionistisch an; noch schlimmer, er vernichtet teuren Markenwert und könnte der Marke damit langfristig stärker schaden als nutzen. Für die Marke Marlboro, die ohnehin schon starke Akzeptanzprobleme bei jungen Zielgruppen hat, ist die Gefahr groß, mit ihrer Typik auch ihre Identität und damit ihre Glaubwürdigkeit zu verlieren. Aufbauend auf dem starken Markenstatus (der Marlboro-Cowboy als einem der sicherlich stärksten Markencodes überhaupt) wäre es aus Markensicht sinnvoller gewesen das Grundmotiv „Abenteuer“ etwas behutsamer, evolutionär und damit glaubwürdig in ein neue, junge Markenwelt zu überführen: Markenführung durch fokussierte, konsequente und konsistente Weiterentwicklung statt „Jugend-Aktionismus“!

Wie sehr eine einst starke Tabakmarke durch eine aktionistische Markenführung und ständiges Neuerfinden ins Straucheln geraten kann zeigt eindrucksvoll das Beispiel Camel. Für die gut gemeinte aber allzu „innovationsfreudige“ Kampagnenvielfalt der letzten 15 Jahre wurde die Marke mit zunächst Profil- und dann Marktanteilsverlusten von bis zu 80% insbesondere bei jungen Zielgruppen abgestraft.

Das bedeutet, gerade die schwindenden, kommunikativen Möglichkeiten für Tabakmarken machen strategisch weitsichtige Markenführung zum zentralen Erfolgsfaktor. So zeigen die schon heute „jungen“ Tabakmarken wie Lucky Strike und Gauloises Blondes, wie man sich trotz widriger Umstände erfolgreich in den Köpfen der Zielgruppen positionieren kann.

Ob und wie es den Markenstrategen von Marlboro gelingt die Neuinterpretation ihrer Marke auf alle Markenkontaktpunkte und in ein neues Image zu übertragen bleibt abzuwarten. Für den Aufbau einer neuen, jungen „Marlboro Country“ werden sie in jedem Fall einen langen Atem brauchen: Adé Cowboy-Gürtelschnallen, Summer Jobbing, Wilder Westen und „Come to where the flavour is“, stattdessen Surfer-Strand und Berlin-Mitte-Feeling – ob das funktionieren wird bleibt mehr als fraglich.

Janett Fruhner und Johannes Löbner

„Verantwortung? – Natürlich!“ CSR im Spannungsfeld zwischen Greenwashing und verantwortlicher Unternehmensführung.

Frühjahr 2011, die große Zeit der Berichtslegung für deutsche Großunternehmen und Mittelständler bricht an. Dabei kommt heute kaum noch ein Unternehmen ohne umfassendes Non Financial Reporting aus, also ohne die meist recht umfängliche Berichtslegung zur sozialen und ökologischen Verantwortung und Nachhaltigkeit des Unternehmens.

Das Thema Corporate Social Responsibility (CSR) hat in den letzten zehn Jahren in vielen Unternehmen einen enormen Stellenwert erlangt. Neben „Kundenorientierung“ und „Partnerschaftlichkeit“ ist „Verantwortung” sicherlich eine der derzeit verbreitetsten Wertedimensionen in Markendefinitionen und Unternehmensleitbildern. Durch diesen generischen Einsatz verkommt der Begriff aber auch mehr und mehr zu einem Marketing-Buzzword, dem nicht selten inhaltliche Grundlage und klares Begriffsverständnis fehlen.
Grundsätzlich ist die gewachsene Bedeutung von CSR im Kontext der Führung von Unternehmen und Marken natürlich positiv zu bewerten. Gleichzeitig ist aus Markensicht aber fraglich, inwieweit allgemeine CSR-Bekundungen überhaupt noch geeignet sind, einen echten Beitrag zum Aufbau von Markenreputation und Markenwert zu leisten.

Eine Studie des Marktforschungsinstituts Icon Added Value aus dem vergangenen Jahr zeigt, dass CSR noch immer deutlich auf die Stärke einer Marke einzahlt. Insbesondere der Zusammenhang zwischen wahrgenommenem, verantwortungsvollem Handeln einer Marke und der emotionalen Markenbindung zeigt sich stark ausgeprägt. Dabei – und das ist wichtig – ist vor allem die Passung der CSR-Aktivitäten zur Marke und die klare und spezifische Abgrenzung der CSR-Aktivitäten zu Wettbewerbern maßgeblich: Je besser der wahrgenommene Fit zwischen CSR-Verhalten auf der einen Seite und den Markenwerten und der Markenpersönlichkeit auf der anderen Seite ist, desto stärker der Positiv-Effekt für die Marke.

Und genau hier liegt für viele, insbesondere große Unternehmen das Problem. Deren CSR-Aktivitäten sind häufig weder markenspezifisch noch wirklich ganzheitlich, d.h. an allen Stufen der Wertschöpfungskette ausgerichtet. Sie beschränken sich allzu oft auf Einzelmaßnahmen oder Reaktionen auf konkrete Ereignisse. Aufgrund der damit einhergehenden geringen Glaubwürdigkeit aus Sicht der Zielgruppen ist es nicht verwunderlich, dass originäre CSR-Kampagnen großer Unternehmen häufig zu kommunikativen „Bummerangs“ für Marken werden. Das zeigt zum Beispiel die Aufregung um die „Grüner Riese“ Kampagne von RWE im letzten Jahr trefflich.

Interessanterweise finden dagegen gerade kleinere, mittelständische Unternehmen den angemahnten, markenspezifisch „ganz eigenen“ Weg. Vor allem gelingt ihnen die konsequente Umsetzung einer CSR-Strategie entlang der gesamten Wertschöpfungskette, wie ein Forschungsbericht des Bundesumweltministeriums Ende 2010 zeigt.

Für Mittelständler wie beispielsweise den niedersächsischen Möbelhersteller Wilkhahn oder die schwäbische Schokoladenmarke Ritter Sport ist soziale und ökologische Verantwortung kein neues Kommunikationsthema, sondern vielmehr integraler Teil einer langjährig gewachsenen Unternehmenskultur. Verantwortliches unternehmerisches Handeln ist meist entlang der gesamten Wertschöpfungs- und Markenerlebniskette der Unternehmen implementiert und vor allem ganz unmittelbar mit dem Geschäftserfolg verknüpft. Das ökologische Designkonzept bei Wilkhahn etwa, mit durchweg reparierbaren Möbeln, ist gut für die Umwelt, es ist aber vor allem auch gut fürs Geschäft: Durch Zusatzumsätze mit Service-Leistungen, deutlich gesteigerter Kundenbindung und Top-Werten bei Kundenzufriedenheit und Weiterempfehlungsbereitschaft wird CSR hier zum markentypischen Differentiator und zentralen Erfolgsfaktor!

Bei mittelständischen Unternehmen zeigt sich auch einmal mehr: Führungskräfte sind die ersten Botschafter der Marke! Denn gerade soziale und ökologische Verantwortung muss vom Top-Management bis zu jedem einzelnen Mitarbeiter mitgetragen und gelebt werden, um glaubwürdig und erfolgreich zu sein. Nicht umsonst sind viele der häufig zitierten CSR-Erfolgsgeschichten unmittelbar mit Unternehmerpersönlichkeiten wie Klaus Hipp, Götz Werner (dm) oder Alfred Ritter verknüpft. Sie leben Verantwortung vor, setzen sie konsequent um und geben ihrer Marke mit dem echten Bemühen um CSR ein ganz eigenes, glaubwürdiges Gesicht.

Fazit: Gerade für den vermeintlichen Hygienefaktor CSR gilt eine fundamentale Grundregel der Markenführung: Der Unterschied macht den Unterschied! Die Wirkung teurer Berichte, Kampagnen und Verantwortungsbekundungen verpufft, angesichts des „Greenwashing Hypes“. Nur ein eigener, markenspezifischer und damit glaubwürdiger Weg kann eine Marke nachhaltig stärken. Deshalb ist es für Unternehmen empfehlenswert, ihre Anstrengungen darauf zu verwenden, diesen Weg zu finden und ihn markengerecht und konsequent an allen Kontaktpunkten und durch alle Botschafter der Marke, zum Leben zu erwecken.

Johannes Löbner

Neuromarketing – Eine kritische Bewertung der Praxisrelevanz.

Unter dem vielversprechendem Titel „Neuromarketing“ versuchen interdisziplinäre Forschungsteams aus Neurologen, Radiologen, Psychologen und Marketingwissenschaftlern seit ungefähr einem Jahrzehnt der Frage nachzugehen, wie Marken im Gehirn wirken. Eine rasant wachsende Zahl an Veröffentlichungen, Kongressen und angeblich einsatzfähigen Marketingtools steigern die Aufmerksamkeit der Fachpresse und Marketeers ins Unermessliche. Neuromarketing weckt Hoffnungen!

Während die Medien nicht müde werden, über mögliche Erfolge des neuen Forschungsgebiets zu spekulieren und Datenschützer aus Angst vor dem „gläsernen Konsumenten“ diesen Forschungszweig mit Argwohn kritisch beobachten, wird immer mehr grundsätzliche Kritik laut (Gröppel-Klein, 2010). So skandieren die Kritiker, dass ein Großteil der empirischen Arbeiten eigentlich nur Erkenntnisse bestätige, die seit geraumer Zeit bekannt seien – wie bspw. der physiologische Beweis, dass sich der Geschmack einer CocaCola, der in Blindtests immer wieder gegen Pepsi verliert, bei Kenntnis der Marke wesentlich verbessert. Und auch zu der Erkenntnis, dass Emotionalität im Kontext der Markenwahrnehmung eine große Rolle spielt, gelangten Werbepsychologen des letzten Jahrhunderts bereits ohne den Einsatz aufwendiger neuropsychologischer Verfahren.

Weiterhin wird kritisiert, dass bisherige empirische Studien meist durch kleine, nicht repräsentative Stichproben charakterisiert sind und einem explorativen Vorgehen folgen. Dies ist durchaus üblich und legitim in den Kindertagen einer neuen Forschungsrichtung, wirft aber natürlich die Frage auf, ob die in einer Laborsituation gefundenen Zusammenhänge auch zu stabilen Vorhersagen über das Verhalten einer breiten Masse taugen (Gröppel-Klein, 2010).

Die populärwissenschaftliche Berichterstattung über das Neuromarketing stellt die modernen bildgebenden Verfahren in den Mittelpunkt, wie bspw. die Methode der funktionellen Magnetresonanztomographie (fMRT). Die bunten Bilder suggerieren eine leichte Interpretierbarkeit hoch komplexer neurologischer Prozesse und versprechen Effekte, Emotionen und Wahrnehmungsmuster lokalisieren und „sichtbar“ machen zu können (Kenning/Plassmann/Ahlert, 2007). Tatsächlich beeinflussen aber zahlreiche individuelle, situations- und stimmungsbedingte Faktoren – die völlig unabhängig von der Marke sein können – den Weg zur Kaufentscheidung (Gröppel-Klein, 2010). Auch wenn in den letzten Jahren bei der Erforschung komplexer Wahrnehmungsleistungen beeindruckende Erfolge erzielt wurden und die Neurowissenschaftlicher schon heute die grundlegenden, bei einer Kaufentscheidungen ablaufenden Mechanismen im Gehirn kennen – den gefürchteten „Kaufknopf“ wird es auch mit neuropsychologischen Ansätzen nicht geben (Kenning, 2009).

Die Übertragung neurologischer Erkenntnisse auf das Marketing setzt profunde Fachkenntnisse voraus und ist – zumindest noch aktuell – ein sehr zeit- und kostenintensives Vorgehen. Vor diesem Hintergrund betonen anerkannte Neurowissenschaftler, dass das Potenzial des Neuromarketing nicht voll ausgeschöpft werden kann, solange nicht über den Tellerrand der bildgebenden Verfahren hinaus geschaut wird und die Erkenntnisse von Neuroökonomie, Psychophysik und Computational Neuroscience verknüpft werden (Kenning, 2007, Häusel, 2009). Vor allem Deutschlands renommiertester Neuroökonom Prof. Dr. Peter Kenning (Zeppelin Universität) setzt sich immer wieder für eine realistische Einschätzung des Neuromarketing ein und verwehrt sich entsprechend einer allzu hysterischen Berichterstattung. Über die zahlreichen Agenturen und Beratungen, die angeblich aus neurowissenschaftlichen Forschungsergebnissen Tools zur Markenpositionierung und Kundensegmentierung entwickeln, urteilt Kenning: „Ich habe bis heute kein theoretisch überzeugendes Modell gesehen. Meistens handelt es sich um Heuristiken, die mehr oder weniger wissenschaftlich fundiert sind“. Kenning betont, dass es sich bei den kognitiven Repräsentationen bestimmter Begriffe (wie z.B. Balance, Dominanz, Stimulanz) oder angeblich global vertretene Wertestrukturen um teilweise fiktive Konstrukte handelt, die nicht geeignet sind, um neurologisch exakte Markenpositionierungen durchzuführen.

Fazit: Noch ist eine theoretisch und empirisch fundierte Ableitung konkreter, praxisrelevanter Strategien für die Markenführung nicht möglich. Der Anwendungsbereich neurowissenschaftlicher Methoden im Marketing ist bislang auf das Testen von Markenkommunikation fokussiert – ein aufwendiges Vorgehen, das zumindest in naher Zukunft lediglich für eine beschränkte Anzahl Werbetreibender realisierbar sein wird.

Dr. Saskia Diehl

Auch Markenversprechen müssen gehalten werden!

Der deutsche Autobauer Opel schaffte es mit der lebenslangen Garantie als neues Angebot auf sich aufmerksam zu machen. Doch was zu Beginn von Seiten des Herstellers als Innovation gefeiert wurde, kommt bei den Kunden weniger gut an als zunächst erwartet. Obwohl die meisten Deutschen das Angebot des Herstellers kennen, ist die Skepsis groß. Im Rahmen einer Umfrage der GMK Markenberatung wurde bekannt, dass zwar 58 Prozent der deutschen Autokäufer die lebenslange Garantie kennen, sie jedoch nur von rund 20 Prozent als glaubwürdig eingeschätzt wird.

Das liegt unter anderem daran, dass das Werbeversprechen falsche Erwartungen weckt, wie bereits die Wettbewerbszentrale vor wenigen Monaten festgestellt hat. Da die Garantie lediglich bis zu 160.000 Kilometern Fahrleistung gewährt wird, deuten die Autokäufer die Bezeichnung „lebenslange Garantie“ als Augenwischerei. Oder es wird der Schluss gezogen, dass ein Opel nur noch 160.000 Kilometer fahren und dann so gut wie verschrottet werden kann. Zudem muss sich der Kunde bereits ab 50.000 Kilometern an Materialkosten beteiligen.

Somit bewirken die Rüsselsheimer mit ihrer Werbemaßnahme das Gegenteil dessen, was sie ursprünglich erreichen wollten: dem Konsumenten die hohe Qualität und die Langlebigkeit der neuen Opel-Modelle zu verdeutlichen.

Nach unserer Ansicht kann die Kampagne „Lebenslange Garantie“ in seiner jetzigen Form zur Bürde für Opel werden. Bliebe Opel dabei, würde es für den Autobauer schwer, verloren gegangenes Vertrauen zurückzugewinnen.

Hans Meier-Kortwig

Markenstrategien als Bastion gegen Imageverluste.

Langlebige Beziehungen zwischen Marken und Konsumenten können durch unerwartetes, fehlerhaftes und gesellschaftlich unakzeptables Verhalten der Marke massiv beschädigt werden, nicht zuletzt da unternehmerischen Fehlern und Skandalen weltweit eine große Aufmerksamkeit entgegengebracht wird. Die stetig wachsende mediale Präsenz und Informationstransparenz steigert die Krisenanfälligkeit von Marken und Unternehmen. Gerade in Zeiten des Web 2.0, in denen sich Unternehmen am Dialog über ihre Marken zwar beteiligen, diesen aber nicht mehr kontrollieren können, kann negative Berichterstattung zu bedrohlichen Markenkrisen führen und langwierige Imageschäden ganzer Märkte oder Produktions-standorte auslösen. (So litt die weltweite Spielwarenbranche unter gravierenden Umsatzeinbußen nach dem Rückruf 20 Millionen gesundheitsgefährdender Spielzeuge von Mattel im Jahr 2007.)

Aktuell kämpft der Mineralöl Konzern BP wohl mit der schlimmsten Umweltkatastrophe in der Geschichte der USA, erheblichen Kursabschlägen und einem selbst verschuldeten PR-GAU. PR-Experten bescheinigen BP ein denkbar schlechtes Krisenmanagement – so attestieren hiesige Wirtschaftsmagazine „frankensteinartige PR-Probleme“ (Absatzwirtschaft) und ein „PR-Debakel“ (Handelsblatt). Tatsächlich versuchte BP zu lange die Tatsachen herunterzuspielen, manipulierte Bildmaterial und hielt Informationen zurück, bis die Kommunikation über die Öl-Katastrophe von entsetzten Menschen weltweit übernommen wurde, die nun jedes verfügbare Medium nutzen, um gegen den Konzern zu wettern.

Wir gehen davon aus, dass sich BP nur schwer von dem angeschlagenen Image erholen wird. Grund für unsere Annahme sind wissenschaftliche Erkenntnisse, die belegen, dass gravierende Fehler eher spannenden, aufregenden Marken (z. B. MTV, Apple, Jägermeister, MINI) verziehen werden. Marken, die sich hingegen als sehr ernsthaft und gewissenhaft positioniert haben, werden nachhaltig von Markenkrisen beeinträchtigt. Psychologisch ist das damit zu erklären, dass besonders seriöse Marken Konsumenten ermutigen, sich auf sie zu verlassen. Durch diese hohe Erwartungshaltung hinsichtlich Zuverlässigkeit, Vorhersagbarkeit und Sicherheit der Marke führt negatives Verhalten zu einer großen Enttäuschung, die der Marke das Vertrauen entzieht. Das trifft auch auf BP zu, präsentierte man sich schließlich jahrelang als grüner Konzern mit beträchtlichen Investitionen für erneuerbare Energien.

Die Krisenforschung zeigt aber auch, dass Markenkrisen nicht zwangsläufig die Bindung der Kunden zerstören. So können Unternehmen durch wahrnehmbare Reue, Transparenz, Verantwortungsübernahme und Großzügigkeit gegenüber Opfern die Gunst der Kunden wiedergewinnen und sogar steigern: Wie in menschlichen Beziehungen sind Menschen auch in Markenbeziehungen bereit, Fehler zu verzeihen, Schwächen zu tolerieren und der Marke „entgegenzukommen“.

Weiterhin sind Fehler nur dann imageschädigend für die Marke, wenn sie dieser auch eindeutig zuzuordnen sind. So nimmt das deutsche Geschäft von BP im weltweiten Vergleich kaum Schaden dank der Markenarchitektur des Konzerns im hiesigen Markt. In Deutschland werden seit der Übernahme fast alle Tankstellen des Hauses BP unter der Marke Aral geführt und das Motoröl unter „Castrol“ vertrieben. Beides starke Marken, die viele Deutsche nicht mit BP in Zusammenhang bringen. Fazit: Der häufig wegen seiner mangelnden Ausschöpfung von Synergieeffekten kritisierte House-of-Brands-Ansatz kann besonders in Hochrisikobranchen die negativen Folgen von Markenfehlern und -krisen reduzieren.

Dr. Saskia Diehl

Wie Unternehmen Megatrends zur Markenprofilierung nutzen.

Energieeffizienz, Nachhaltigkeit, Verknappung der Ressourcen, explodierende Spritpreise, CO2 Reduktion und, und, und – an allen Ecken, in aller Munde. In Politik, Gesellschaft und Presse. Aber wie gehen eigentlich Marken mit diesem Megatrend um?

Unverhofft kommt oft – mit der Konsequenz, dass die aktuelle Debatte z.B. die Automobilhersteller in eine wahre Sinnkrise zu stürzen scheint. Allerorten springen sie relativ hilflos auf den Verantwortungs-Nachhaltigkeits-Effizienz-Zug auf; koste es was es wolle und sei es auch ohne Sinn und Verstand.

Ein Gang über letztjährige IAA machte deutlich, dass zwar jeder glaubt etwas zu dem Thema ‚sagen’ zu müssen, dafür aber leider nicht weiß was: Ford stürmte einfach mal drauf los und mutierte über Nacht mit dem Motto ‚Go Green’ zu Robin Wood und Greenpeace in Personalunion; Skoda setzte dem Gutmenschentum noch einen drauf und reklamiert ‚Gleichgewicht von Gesellschaft, Wirtschaft und Umwelt’ als sein ‚oberstes Ziel’. Auch Subaru fällt mit ‚im Einklang mit der Umwelt’ nicht wirklich etwas Eigenständiges ein und Renault hat mit ‚grün und günstig’ zwar eine knackige Alliteration zu bieten, sonst aber wenig Glaubwürdiges – und schon gar nichts Differenzierendes. Auch ‚Blue Motion’ und ‚BlueTec’ versprechen uns das Blaue vom Himmel, aber sonst? Wissen Sie von welcher Marke welcher Spruch ist?

Einzig BMW hatte entweder mehr Zeit sich auf die grüne Welle vor zu bereiten und/oder kennt seine Marke einfach besser. Denn mit ‚Efficient Dynamics – Vernunft jetzt aufregend’ haben die Bayern sowohl was Markentypik als auch Zielgruppenrelevanz anbelangt den Nagel auf den Kopf getroffen. BMW steht seit Jahrzehnten für Dynamik; Effizienz ist das was die Fahrer wirklich interessiert und was sie von ihrer Marke erwarten – zusammen eben ‚Vernunft jetzt aufregend’. Und dafür haben die Münchner auch zu recht das grüne Lenkrad, den Paul Pietsch Preis und noch so Einiges mehr gewonnen. Viel mehr als die schönen Preise dürfte BMW allerdings die nachhaltige Veränderung seines Images freuen. So galt die Marke im direkten Vergleich mit Mercedes und Audi noch vor wenigen Jahren als die am wenigsten ‚Verantwortungsvolle’ – heute ist das umgekehrt!

Ingo Gebhardt